お客さまとともに課題に向き合い、考え、
リサーチで意思決定を後押し。

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マネジメント&マーケティング研究事業本部は、民間企業から依頼されるマーケティングリサーチを中心とする各種調査・コンサルティングを行う事業部である。「組織・人材戦略研究部」と「経営・マーケティング研究部」の二つの部からなり、企業の関心が高い顧客満足度(CS)や従業員満足度(ES)など12のテーマをラインナップしている。田中は「CS経営研究室」に、知久は従業員意識調査を扱う「第二研究室」に、それぞれ所属している。

Members
of this project.このプロジェクトのメンバー

  • 田中

    1991年新卒入社

    マネジメント&マーケティング研究事業本部
    経営・マーケティング研究部 次長
    CS経営研究室
    主幹研究員

    田中の写真田中の写真
  • 知久

    2016年中途入社

    マネジメント&マーケティング研究事業本部
    組織・人材戦略研究部 第ニ研究室
    主任研究員
    国家資格キャリアコンサルタント

    知久の写真知久の写真

基本的な業務の流れ

  1. 01. 案件の発生

    企業からのメールや電話での問い合わせを機に、受託するケースが多い。研究員が講師を務めるセミナーからの流入や、グループ企業からの紹介もある。新規のお客さまは企画コンペが中心だが、その後の案件は継続して受託することが多い。

  2. 02. 企画・設計

    お客さまとの打ち合わせの中で、「課題」や「調査結果の活用イメージ」「調査が必要と感じた背景」などを掴み、最適な調査仕様を提案する。

  3. 03. 調査・分析

    アンケートやヒアリング調査を中心に、課題解決に必要な情報を集めて整理・分析を行う。

  4. 04. 報告

    報告書を作成し、調査課題に関連して明らかになったことをお客さまに伝える。また、お客さまの意向によるが、調査結果に基づいた提言・提案を求められることも多く、顧客満足度調査や従業員意識調査では経営層への報告機会も多い。

  5. 05. 報告後

    調査結果に関連して、部門内外のテーマの異なる別調査につながったり、ソリューション提供に発展することもある。例えば組織活性化のためにES調査の組織別報告資料を用いた研修など、施策検討の支援を行うこともある。

業務の特徴

お客さまと一緒に本質的な課題を見つけ、最適な成果物を提供する。長いおつきあいになる企業も多い。

対談中の写真

どの調査会社でも、お客さまからのご要望を形にすることは強く意識しているはずだと田中は言う。「それだけで課題解決につながるのか?を常に意識して、やるべきことを考えています(田中)」。「パッケージ商品は有用ですが、それだけに依存してしまうとお客さまの期待に応えきれない場合もあり、お客さまに合わせて柔軟に対応することも必要です(知久)」。
お客さまから「仕様と価格ばかり話される調査会社さんもありますよ」と、言われることもあるが、JMARでは個々のお客さまに本当に必要な調査結果と、それに基づいた提案・提言を大切にしている。その結果、長いおつきあいになる企業も多い。「いわばコンサルティング会社と調査会社の中間で、そういう動きを私たちに期待されるお客さまも多い(田中)」。「実際に特定のテーマでは、コンサルタント的な業務で活躍している研究員もいます(知久)」。

知久自身、転職時にコンサルティング会社に行くか迷っていた。「JMARを選んだ理由は最適な成果物の提供が第一で、そのための動き方には裁量があること。コンサルタントはお客さま先での稼働時間数も重要だと思いますが、子どものいる私には難しい場合もあります」。「調査は課題解決の入り口であり、必要なら他のソリューションも使います(田中)」。しかし、人によってスタイルはやや異なり、調査結果の分析に重きをおく研究員もいる。「途中でテーマが変わっていく人もいれば、特定のテーマを極める人もいますが、担当テーマの研究成果を発表することは奨励されています。」と言う田中も、今年は顧客満足度に関する2本の調査研究で外部発表をしている。こうした研究員的な動きとコンサルタント的な動きの両方が許容されるため、個々のキャリア形成の中で選択の余地がある。

事例1

お客さまの経営施策にまで踏み込んで議論し、アウトプットを作成。

対談中の写真

知久が取り組む従業員意識調査では、組織の課題を明らかにし、今後の打ち手や改善策を考える。「経営理念の浸透、満足度・エンゲージメントの向上、ダイバーシティ・働き方改革の推進など、調査テーマはさまざまです」。
印象に残っているプロジェクトがある。「4カ月ぐらい関わったあるプロジェクトで、ご担当者は調査に対する思いの非常に強い方でした」。自分たちが「常識」と思っているやり方を根本的に考え直す機会を与えられたと言う。「どうしたら満足していただけるか、ご納得いただけるか。毎日考えるとともに、何度も足を運ばせていただき、『その言葉は、本当にこの企業に適切か』を、調査の報告書内容の文言、語尾にいたるまで徹底的に議論しました」。プロジェクトの途中でお叱りを受けることもあった。「しかし、私たちへ不満や疑問を感じても、口に出さないご担当者もいらっしゃる可能性はあるので、率直なご意見をいただけたことはとても貴重でした」。紆余曲折はあったが、最後の施策提言は一発OKをもらう。「その提言は、私が『こうすべき』というエッセンスを入れ込んだもの。すごくうれしかったですね」。
別の企業の経営層からは「調査結果は、我が社の健康診断だと思っています。次回もよろしくお願いします」、またある企業の従業員からは「会社の本気度が見える。ぜひ活用して、もっといい会社にしてほしい」という言葉をいただいた。「これこそが、私たちの仕事の意義だと思います」。一方で、働く人や組織の問題は日々変化していく。調査テーマや課題は多岐にわたり、時代によって移り変わる。「常に新しいテーマを勉強できるのは、この仕事の醍醐味だと思います」。

事例2

企業のCS推進部門とともに、経営指標に適した顧客満足指標を模索

対談中の写真

「顧客と良好な関係を築いて維持することは、企業成長に不可欠」と言う田中は、そのための取り組みがどう受け止められたのかを調べ、今後注力すべき点を見い出す顧客満足度調査を手がけている。
「1991年に日本能率協会グループでCS経営を掲げて、日本初の顧客満足度調査を発表しています。顧客の声を捉えて経営に活かす取り組みは、今では多くの企業に定着しています」。

その反面、近年は「既に高い満足度を得ており、どこまで高めるべきなのか」「顧客満足度の向上が事業成長につながるのか」などとお悩みの企業も多く、満足度以外の評価指標を模索するケースも増えている。
ある企業から経営指標にふさわしい顧客満足の評価指標についてご相談を受け、調査による様々な検証を2年がかりで行い、最適な指標を特定した。プロジェクトの過程で「この指標に違いない」という確信を双方で持ちつつも、分析結果を先方の社内でわかりやすく、受け入れやすい形で提供することに苦労した。論理性だけでなく、腹落ち感がないものは結局活用されないので、重要なところだ。「何度もやり直して、ようやく経営層にご納得いただくことができました」。おかげで先方の担当部門とは、受発注の関係を超えてひとつのチームとなって動く感覚が芽生えた。先方からは「今後も長く一緒にやっていくパートナーと思っている」との言葉をいただき、「この調査の継続受注だけでなく、関連テーマの別プロジェクトでもご依頼いただいています」。
調査結果を役員会議で報告し、直接ご意見をうかがう機会も多い。「大手企業の要職者の方々に接することで、個人的に啓発されることは多いですね」。

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